EID HUB · CALM-Diagnose

Schritt 1 von 7

Deine CALM-Diagnose

Wir brauchen nur Vorname und E-Mail — an diese Adresse geht dein Ergebnis.

Mit dem Absenden erhältst du eine Bestätigungs-E-Mail (Double-Opt-In) und danach deine Auswertung. Es gilt unsere Datenschutzerklärung.

Schritt 2 von 7

Strategie & Value Streams

Sind Richtung und Wertströme klar verbunden?

Unsere strategischen Ziele sind klar in konkrete Teamaufgaben übersetzt.

In unserer Organisation ist bekannt, welche Wertströme (Value Streams) existieren und wer für sie verantwortlich ist.

Roadmap-Entscheidungen orientieren sich an Wirkung (Outcome) statt allein an Aktivitäten und Liefermengen (Output).

Strategische Prioritäten sind klar: das Team weiß, was wichtig ist und was warten kann.

Strategische Ziele werden regelmäßig (mindestens quartalsweise) gemeinsam überprüft und bei Bedarf angepasst.

Die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und täglicher Teamarbeit ist für alle nachvollziehbar sichtbar.

Wir überprüfen regelmäßig, ob unsere Value Streams noch zur aktuellen Strategie passen, und justieren sie bei Bedarf.

Wir nutzen ein Framework (z.B. OKRs), das sicherstellt, dass strategische Ziele bis in die tägliche Arbeit durchdringen.

Schritt 3 von 7

Team Architecture

Passen Teamformen zu den Aufgaben?

In unserer Organisation ist klar, welche Teamform welche Einheit hat (z.B. Projektteam, Produktteam, Linienteam).

Jedes Team hat einen klar benannten Zweck und weiß, woran sein Erfolg gemessen wird.

Teamgröße und -zusammensetzung passen zur jeweiligen Aufgabe.

Mehrfachzugehörigkeiten von Personen in verschiedenen Teams sind transparent und bewusst gesteuert.

Die Führungslogik (z.B. direktiv, coachend, Servant Leadership) wird an die jeweilige Teamform angepasst.

Teams werden bewusst gegründet und aufgelöst; sie existieren nicht weiter, wenn ihr ursprünglicher Zweck erfüllt ist.

Jeder in unserer Organisation kann in einer Minute erklären, warum ein bestimmtes Team existiert und woran sein Erfolg gemessen wird.

Schritt 4 von 7

Rollen & Verantwortlichkeiten

Ist Ownership eindeutig zugeordnet?

Jede laufende Initiative hat genau eine Person, die für das Ergebnis verantwortlich ist.

Bei Prioritätskonflikten ist klar, wer die finale Entscheidung trifft.

Alle wissen, wer für strategische Richtung und Fokus zuständig ist.

Abhängigkeiten zwischen Teams haben eine verantwortliche Stelle, die sie aktiv managt.

Rollenerwartungen sind klar kommuniziert: jede Person weiß, welche Funktion sie trägt.

Eskalationswege sind bekannt und werden genutzt, ohne dass die Führungsebene jede Entscheidung selbst treffen muss.

Die drei Kernfunktionen einer Rolle (Richtung geben, Ergebnis verantworten, Fluss erhalten) sind bekannt und werden gelebt.

Schritt 5 von 7

Arbeitsroutinen & Meetings

Liefert der Rhythmus Ergebnisse oder erzeugt er Lärm?

Du bist über die Hälfte. Weiter so.

Unsere Meetings haben einen klar definierten Zweck (Information, Entscheidung oder Synchronisation).

Operative, taktische und strategische Meetings sind klar voneinander getrennt und haben eigene Teilnehmerkreise.

Wir haben einen verlässlichen Planungs- und Liefertakt von 4–6 Wochen, auf den sich alle einstellen können.

Der Anteil ungeplanter Arbeit (Interrupt Rate) ist uns transparent und wird aktiv gesteuert.

Qualitätskriterien (z.B. Definition of Ready, Definition of Done) werden konsequent gelebt.

In unseren Meetings werden mehr Entscheidungen getroffen als Statusberichte gegeben.

Unsere Retrospektiven führen regelmäßig zu umgesetzten Verbesserungen, nicht nur zu Ideen, die im nächsten Zyklus vergessen sind.

Schritt 6 von 7

Entscheidungsmechanismen

Werden Entscheidungen klar und schnell getroffen?

Bei jeder relevanten Entscheidung ist klar, wer sie trifft und in welchem Modus (autonom, delegiert, konsultativ oder direktiv).

Entscheidungen werden auf der richtigen Ebene getroffen, nicht eine Ebene zu hoch.

Relevante Entscheidungen werden dokumentiert und sind für alle Betroffenen nachvollziehbar.

Eskalationswege sind definiert und werden genutzt, ohne dass jede Kleinigkeit nach oben wandert.

Stakeholder werden bei Entscheidungen konsultiert, ohne dass jede Entscheidung im Konsenskreis abgestimmt werden muss.

Architekturelle und fachliche Richtungsentscheidungen haben einen festen Ort und klar benannte Entscheidungsträger.

Wichtige Entscheidungen sind so dokumentiert, dass neue Teammitglieder das 'Warum' nachvollziehen können, nicht nur das 'Was'.

Schritt 7 von 7

Führung & Zusammenarbeit

Führt Leadership oder agiert sie als Feuerwehr?

Führungskräfte geben klare Aufträge mit definierten Erfolgskriterien, bevor delegiert wird.

Führungsrhythmus und Routinen (z.B. 1:1s, Reviews, Retrospektiven) sind etabliert und werden eingehalten.

Unser Team kann Fehler und Probleme offen ansprechen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Führungskräfte passen ihren Stil bewusst an die Situation und das Team an (z.B. direktiv vs. coachend vs. Servant Leadership).

Rückmeldungen aus dem Team werden aufgenommen und führen zu sichtbaren Veränderungen.

Führung agiert am System (Strukturen verbessern, Hindernisse beseitigen), nicht dauerhaft im operativen Tagesgeschäft.

Führungskräfte können erklären, welcher Führungsstil wann sinnvoll ist, und begründen ihre Wahl.

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